拉姆·查蘭，被譽為“全球管理大師”，他提出的領導梯隊模型，成為了無數企業人力工作的核心框架。從個人貢獻者到管理者，再到企業的戰略領袖，拉姆·查蘭的領導智慧如何幫助人們完成這一轉變？以下是他的100條關鍵準則，希望對你有所幫助。1、**次走上領導崗位，轉型升級的跨度很大，很多人都沒有做好充分的準備。2、人都有慣性，越是績效**的個人貢獻者，越容易緊抓著過去讓他們成功的工作不放。3、不太成熟的領導很容易掉進“急于證明自己”的大坑里。5、掌握領導梯隊各階段后，就會以全新的視角思考自己的職業發展。6、同一角色不同崗位的橫向調動，比如不同職能、不同地區，也會讓人受益良多。7、很多人認為應該“先讓新領導自己摸索，一段時間后再看到底做得怎么樣”，這是一個誤區。8、來到新的環境，對自己新的角色還缺乏理解和認知，孤軍奮戰的新領導自然會按照過去的成功方式行事，轉型升級自然無從談起。9、從個人貢獻者到初級經理人，最難的轉型升級在于學會如何通過他人完成工作。10、時間分配是診斷管理者轉型是否成功的重要依據。11、如果工作理念還停留在‘下屬人數太多，會影響自己工作’的層面，即便走上領導崗位，也會倍感煎熬，往往以失敗告終。12、工作理念如果不轉變，就總能找出理由，回到舒適區。13、要想獲得新的能力，只知道工具和模型還不夠，還需要持之以恒的刻意練習及反饋輔導，這樣才能真正掌握技能，持續精進。14、領導的目的不應該是證明自己牛、自己對。如果自己的想法作用有限，就要抑制住自己好為人師的沖動。15、既以自己的成果為榮，也以團隊的成績為傲。如果能達到這個境界，在工作理念上就完成了轉型升級。16、初級管理者如果凡事都請示領導，都指望領導協調，就會事與愿違。17、決定新任領導成敗的，是其“有責任擔當、能靈活調整、追求團隊**”的團隊意識，而不是“追求個人**”的個人意識。19、只靠勝任力模型，很難做好領導力測評、培養及后備繼任規劃。20、勝任力是技能，只是轉型升級的三要素之一，既沒有考慮工作理念及時間分配，也沒有區分不同角色，還缺乏與工作職責的有機連接。22、不能管理你無法衡量的事情，設定明確的目標至關重要。23、外部應酬很有誘惑力，很容易讓領導沉迷其中，忘了自己肩上更大的責任，忘了公司中其實沒人在對戰略執行負責。24、成熟的***會認識到自己不是，也不可能是所有領域的專家，單打獨斗是死路一條，25、要想成功必須借助團隊的力量，必須做好合作協同，必須學會授權賦能。26、不能一提到培養下屬，就只想著送他們去培訓；其實很多時候，功夫在平常。27、企業人才培養的“721法則”：即10%的學習成長源自正規培訓，20%源自上級輔導，70%源自在實踐中面對挑戰，戰勝困難，逐步成長。28、企業運轉需要每個人的齊心協力，而***則是組織的黏合劑，確保團隊間的無縫連接和高效協作。29、**領導力可以成為企業的競爭優勢，領導力的強弱能在很大程度上預示業務的成敗。30、要想成功，企業***必須克制自己的權力欲望，在工作中慎用自己的崗位權力。31、績效對話關注的焦點不是公司的需求，也不是領導的需求，而是員工的需求。32、***教導他人如何解決問題，而不是自己解決問題。33、成功的***未必都是極富遠見的戰略大師。他們之間**的共同點是超強的執行力。34、真正的領導力培訓始于言傳身教及幫助指導，真實的組織效率取決于有效連接及密切協同。35、成熟是從成功和失敗中學習的結果，換句話說，是從經驗中學習?！?o:p style="-webkit-tap-highlight-color:transparent;margin:0px;padding:0px;outline:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;overflow-wrap:break-word !important;">36、要真正完成領導角色的轉型升級，必須主動與以前的工作理念、時間分配和領導技能做出痛苦但必要的‘斷舍離’。37、企業***要用好業務一把手，而不是越俎代庖。38、業務一把手要想做好，必須找準出發點。如果只想著“達成當期利潤目標”，就容易忽略長短期平衡。39、有些業務一把手不理解文化對業務發展的重要性，很不重視文化建設，幾乎是能躲就躲。40、對于業務一把手，數字化可以是他們最忠實的朋友，也可以是他們最兇險的敵人。42、對組織傷害**的是“角色錯位”造成的浪費，這些角色即那些身在更高領導崗位，實則干著下屬工作的***。43、領導力不僅僅是管理，更是通過他人實現超越預期的成就。44、無論是否在用績效評分，績效圈都是很好的工具。49、在落地執行的過程中，再好的戰略都會撞上種種挑戰。54、戰略規劃講得再好，都不如腳踏實地，交付結果。56、制定戰略時，既要確保業務間的有效協同，還要識別新的業務機會。57、人才選拔，是重要的業務決策；干部晉升，是關鍵的組織投資。58、沒有真正的理念轉變，就不會有持續的行為改變，更不會有成功的轉型升級。59、不同層級的***，必須清晰地定義和區分職責，才能避免重疊或疏漏，尤其是在挑戰頻發的時代，更需要明確當下與未來的布局。60、將全面績效視為企業的競爭優勢，而不僅僅是人力資源領域的某個概念。61、如果企業沒有系統性的人才培養體系，領導梯隊只有碎片化的一兩個角色，那么企業***要補的課還很多，尤其是在戰略制定、長遠規劃、外部趨勢洞察、外部關系建立及關鍵崗位識人用人等方面。62、某些產品經理被稱為業務負責人，但其實他們既管不了收入，也管不了成本；某些銷售及生產負責人也被稱為業務負責人，但其實他們負責的只是對業務整體經營結果影響較大的幾個因素而已。63、***的績效差距，會讓其成為組織領導梯隊的堵點。64、對于不愿花時間或是沒能力做領導工作的在位領導，不妨讓其繼續做個人貢獻者。65、把這些不愿當領導的人留在領導崗位上，也會形成梯隊堵點。66、企業在構建領導梯隊時，必須保持靈活性，適應自身的文化和業務模式。67、領導梯隊并非職級體系，而是基于發展階段的角色定位。68、應用領導梯隊模型，意味著完善優化，而不是重新搭建。70、搭建領導梯隊及發展領導人才，不僅是人力部門的工作，更需要組織上下各級領導的全力支持及以身作則。71、在評價人才時，對于同一角色的領導人才，應以統一的工作職責為標準，以實際的工作情況為依據。這樣不僅能聚焦關鍵，還能降低性別歧視、文化差異等因素造成的有意或無意的偏見，更有利于打造多元化的組織。72、梯隊建設是個系統工程，想招到一位好領導或是開發一門好課程這樣的單點提升，做得再好都解決不了系統問題。73、公司高層都會強調組織協同，但在實際工作中，想要推倒部門墻，往往阻力**。繼任規劃是服務業務，是幫助業務一把手思考未來業務需求，做好中長期梯隊建設的有力抓手。74、企業***出問題，最明顯的跡象就是在任期間財務數據每況愈下。75、員工不滿及持續流失的問題，在很大程度上都與領導不力有關。77、激勵措施并不能激勵人，明確的目標才能激勵人。78、**領導力可以成為企業的競爭優勢，領導力的強弱能在很大程度上預示業務的成敗。79、優秀的***會平衡反饋，既有負面反饋，也有正面反饋；不僅事后指出，還會事前提醒。80、在全面應用領導梯隊模型時，企業在構建領導角色畫像的過程中，關于工作職責不能只看這些領導現在正在做什么，還要問：“這些領導應該對什么負責？”81、基于領導角色畫像，人才選拔就能做到以事實為依據。82、將合適的人放在合適的崗位上，否則一切都不會奏效。83、領導梯隊模型的主旨精神，恰恰不在一時一刻的聲勢浩大，而在日常工作的履職盡責。84、有了領導梯隊模型，企業能夠更好地識別和培養內部的領導人才，形成強有力的人才儲備，避免因外部招聘而增加成本與風險。85、經營多少與年紀大小沒有必然聯系，但升得太快未必是好事。86、成熟度高的職能負責人必須首先以身作則，凡事從業務整體、企業全局出發，這樣才能帶動組織隨之改變。87、你過去的經驗并不能確保你在這個新世界中取得成功。88、許多公司墻上都貼著公司使命愿景，其中不乏大而空洞的口號，對日常經營指導意義不大。91、持續的反饋和調整是確保領導梯隊成功的關鍵，要不斷優化梯隊結構。92、未經培訓的領導往往會干起下屬的工作，這不僅會妨礙下屬成長，還會示范錯誤的工作理念。93、企業***需要高度重視外部環境，不僅要管理各種各樣的外部利益相關方，還要對外部變化保持高度敏感，力求做到未雨綢繆，防患于未然。94、數字技術帶來了新的可能性，從產品到服務，從生產到購買再到交付，似乎都可以借助新技術再做一次。95、企業要想穿越周期，渡過難關，就需要系統性提升組織能力，尤其是要能從內部培養出靠譜的***。96、隨著各家企業對人才的持續挖獵、技術人才的日益短缺，以及員工對工作及職業發展態度的變化，每家企業都越來越關注人才保留。97、如果手下各級領導能在招人、留人、育人、用人等方面超越競爭對手，組織執行力就會更強，就更有可能在市場競爭中持續占得先機。98、職位名稱并不重要，關鍵在于***的工作職責，該做的必須有人做。99、新型組織需要新的領導角色的支撐，領導梯隊模型對新的領導角色不僅同樣很適用，而且仍然很重要。100、領導梯隊模型，必須做好三件事：梳理***的角色定位；明確工作職責；拆解在工作理念、時間分配及領導技能三方面所需的轉型升級。===========================================
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